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Des ondulations de là-bas à ici
Nous sommes ravis d’annoncer que la fondatrice d’Étang d’Arts, Jessa Agilo, a été choisie comme fellow de la cohorte 2019 du Toronto Arts Council’s Leaders Lab. Voici quelques réponses de Jessa à certaines questions du processus de candidature.
À quoi ressemble un leadership fort pour vous et pourquoi est-il important pour vous à ce stade de votre vie et/ou de votre carrière ?
Avant de fonder Étang d’Arts, mes efforts de leadership ont été concentrés à « garder les têtes hors de l’eau » tout en jonglant avec les réalités compliquées et souvent contradictoires de la croissance de l’auditoire et des revenus pour plusieurs petits créateurs sur ma liste en tant que productrice indépendante.
Dans ce monde, un leadership fort a impliqué contrecarrer la rareté apparemment sans fin des ressources en mettant en œuvre autant de solutions reproductibles que possible. Tout en atténuant l’épuisement et en « survivant pour me battre un autre jour », j’ai passé mes journées à développer des « recettes » de meilleures pratiques pour les créateurs individuels avec des associations limitées à la communauté artistique au sens large.
Tout en ayant un impact immédiat et à court terme sur la carrière de chaque artiste, j’admets que le fait de m’être concentrée sur les « recettes » de meilleures pratiques pas fait des grands-choses pour atténuer les problèmes systémiques qui posent de plus en plus de défis aux artistes tout au long de leur carrière. Après réflexion, je me rends compte que j’ai répondu aux mêmes problèmes compliqués à plusieurs reprises depuis des décennies sans jamais oser d’aborder les causes profondes et complexes qui les sous-tendent.
Par conséquent, mes idées sur un leadership fort sont passées de la création de recettes face à face avec des artistes à la création de changement positif et systémique pour un impact collectif dans l’ensemble de la communauté. J’ai presque 50 ans et c’est comme ça que je souhaite investir mes énergies restantes. Aborder cela nécessitera des nouvelles façons de penser, des nouveaux modèles de revenus basés sur des systèmes (par opposition aux modèles opérationnels), ainsi que des nouvelles plateformes et technologies collaboratives permettant une diversité et une inclusivité radicales. Ce faisant, j’espère d’instiller un héritage positif pour la prochaine génération et de faire passer mes contributions à la communauté artistique de Toronto passent d’un leader à mi-carrière à un leader supérieur.
Décrivez un exemple d’interaction que vous avez vécue dans votre travail que vous aimeriez voir se produire plus souvent.
Je ne suis pas la seule à être frustrée par les silos profonds qui séparent la communauté artistique. J’aimerais voir les leaders artistiques abandonner leurs préjugés solitaires et adopter les communautés de pratiques partagées impliquant des parties prenantes interdisciplinaires.
Initialement conçu par le FSG (puis développé par le Tamarack Institute et d’autres), Collective Impact est un cadre de travail permettant de traiter des problèmes sociaux profondément enracinés et complexes que je souhaiterais voir les dirigeants artistiques adopter plus souvent. Il s’agit d’une approche pratique et structurée permettant de faire fonctionner la collaboration entre organismes gouvernementaux, les entreprises, les organisations philanthropiques, les organismes à but non lucratif et les personnes touchées, afin d’obtenir des changements significatifs et durables. Il est bien adapté pour aborder des problèmes systémiques dans les arts tels que la perte d’une éducation artistique de qualité pour les jeunes, la précarité croissante des revenus, ou la perte des espaces de travail et des logements abordables pour les travailleurs du secteur des arts et de la culture et d’autres groupes vulnérables.
J’utilise actuellement ce cadre pour structurer deux collaborations intersectorielles pour aborder la transformation numérique des services d’arts (OSANumériques) et l’embourgeoisement (Histoire de terrain). Chacun de ces efforts s’efforce de transcender les frontières disciplinaires et opérationnelles traditionnelles en faveur d’une perspective sectorielle ou systémique.
J’espère que les arts pourront adopter cette approche plus souvent pour un bénéfice collectif.
Décrivez un exemple d’interaction que vous avez vécue dans votre travail que vous aimeriez voir changer.
Tout en évaluant l’impact de notre travail, mes collègues et moi avons été mis au défi par un manque d’outils et de langage pour démontrer la puissance des arts d’instiller un changement positif.
Depuis une génération ou deux, la pratique traditionnelle consistait à rallier une foule de chiffres quantitatifs (assistance publique, dollars réinvestis) comme points de repère du succès / du changement dans les arts. Bien qu’il soit plus facile à communiquer que les résultats intangibles / qualitatifs, les rapports quantitatifs ne capturent pas les preuves dont nous avons besoin. Il manque de perspicacité et ne réussit pas à inspirer.
L’accent déséquilibré mit sur l’évaluation quantitative a en fait favorisé une surévaluation dynamique des compréhensions passives axées sur la reddition de données de type Canada Arts sur la responsabilisation de « ce qui se passe sur le plan programmatique » plutôt que sur des mesures actives, significatives et axées sur l’apprentissage sur la raison pour laquelle « cela se produit de manière systémique ». Il s’agit d’une observation complexe à plusieurs niveaux, mais comme demande Mark Cabaj, n’est-il pas plus efficace d’être « à peu près juste, directionnellement correct » que d’être précis à chaque étape du processus ?
J’aimerais que les arts deviennent plus à l’aise de saisir/évaluer des résultats intangibles/qualitatifs significatifs (plutôt que les résultats quantitatifs plus gérables). Cela nécessitera l’élaboration des systèmes centrés sur l’être humain qui engagent activement les parties prenantes dans l’évaluation à long terme. Peut-être plus coûteux sur le plan administratif, je crois qu’il est essentiel de partager nos histoires avec vitalité et impact.
Donnez un exemple d’une collaboration que vous avez eue et de ce que vous en avez appris.
Mes collaborations avec plusieurs artistes de danse contemporaine à Toronto ont été les plus satisfaisantes et les plus réussies de ma carrière de productrice. J’ai appris tellement de choses sur la nature des collaborations communautaires, notamment :
Les valeurs collaboratives sont de préférence (et plus efficacement) le point de départ, et non l’exception, pour les activités créatives et les activités commerciales, par exemple les pratiques artistiques et commerciales sont deux côtés égaux, étroitement liés d’une même pièce, inséparables l’une de l’autre.
Une écoute approfondie et la responsabilisation de toutes les parties prenantes pour créer un enjeu personnel dans la portée et dans la direction des collaborations engagées avec la communauté est essentielle, par exemple, l’apprentissage collaboratif est perpétuel et grandement renforcé par les contributions des artistes, des administrateurs, des publics et des défenseurs.
Les valeurs et le langage de la danse sont bien équipés pour favoriser des collaborations engagées avec la communauté avec des artistes et des publics issus d’horizons intergénérationnels, interculturels et interdisciplinaires, par exemple, des approches non-verbales et incarnées de la communication favorisent les bases ouvertes et flexibles essentiels à la création d’une agence individuelle et collective entre collaborateurs.
Toutes les collaborations nécessitent des plans artistiques et administratifs, mais les plans ne doivent pas être trop rapides ni trop rigides, c’est-à-dire que les véritables relations humaines et l’ingéniosité prennent du temps, les pratiques artistiques adaptatives comme l’improvisation structurée offrent une inspiration/instruction positive aux administrateurs, et autres.
Quels sont les trois défis auxquels vous faites face et qu’est-ce qui peut soutiendrait une action positive pour aborder ces défis ?
À l’approche de ma cinquantième année, mes principaux défis systémiques ont été l’épuisement professionnel et la précarité des revenus menant à la précarité du logement.
Comme indiquées ci-dessus, mes solutions ont été avec plusieurs facettes. Je suis devenue une entrepreneure socialement engagée, utilisant les pratiques de l’innovation sociale et le potentiel en évolution rapide de la technologie cloud pour lancer des services artistiques de dernière génération au profit de l’ensemble du secteur. Parmi mes interventions dans le cadre de mon rôle comme fondatrice à Étang d’Arts, comprennent :
Artse United est une plate-forme coopérative émergente qui fournit des outils numériques abordables + accessibles (open source) de gestion des arts et de business intelligence. Les objectifs d’Artse sont d’encourager la collaboration et de réduire la duplication des efforts de production des œuvres innovantes dans toutes les disciplines. En réduisant la charge administrative pour les créateurs/producteurs, Artse aidera les utilisateurs à mieux utiliser leur temps pour générer des revenus. En tant que coopérative, tous les utilisateurs ont leur mot à dire (et ils bénéficieront de) l’évolution de la plate-forme à long terme. J’ai demandé un financement de 1,5 million de dollars pour Artse au cours des deux dernières années.
Histoire de terrain est un effort de dix ans visant à déraciner les facteurs systémiques de l’embourgeoisement, l’augmentation de l’inégalité et de la précarité des revenus et de déplacement social-spatial des travailleurs artistiques et culturels et d’autres communautés vulnérables de la région du grand Toronto et de Hamilton. À ce jour, plus de 150 partenaires intersectoriels se sont joints à cet effort, notamment les arts, les organisations sans but lucratif, les entreprises, les trois niveaux de gouvernement, les bailleurs de fonds et les personnes touchées. Les principaux objectifs de la première année comprennent l’établissement d’un programme commun et d’une théorie commune du changement, basés sur des preuves générales recueillies grâce à la sensibilisation communautaire et à la recherche appliquée. Le budget souhaité est de 10 millions de dollars sur 10 ans.
Quelles sont les trois opportunités que vous voyez dans le contexte plus vaste des arts de Toronto et qu’est-ce qui encouragerait une action positive pour profiter de ces opportunités ?
Premièrement, il existe une communauté en expansion constante de nouveaux diplômés en gestion des arts (UofT, Sheridan, Humber) qui pourraient aider à combler les lacunes en ressources humaines administratives (et remplacer graduellement une population plus âgée de cadres supérieurs) si seulement on leur donnant l’occasion d’appliquer leur formation académique dans des situations réelles. Bien que les budgets limités limitent la capacité des petits organismes artistiques d’embaucher et de former du personnel supplémentaire dont ils ont tant besoin, le nouveau financement des stages (c.-à-d. Compas du Conseil des arts de l’Ontario) sert de modèle pour une action positive.
Deuxièmement, engager des spécialistes en technologie attirés par la vitalité du « Silicon North » de Toronto peut aider le secteur à devenir un leader mondial dans le développement de nouveaux services d’arts numériques spécialement conçus en utilisant les dernières technologies. Le Symposium des services d’art numérique répond en invitant les leaders des services artistiques et de la technologie à explorer des collaborations en réponse au Fonds Stratégie numérique du Conseil des arts du Canada.
Troisièmement, une collaboration plus approfondie et un apprentissage partagé entre les artistes et les entrepreneurs en innovation sociale devraient s’avérer mutuellement bénéfiques et ils n’ont pas été complètement explorés. Par exemple, les Community Bonds du Centre for Social Innovation ou la croissance des fiducies foncières communautaires qui offre une alternative au financement du capital qui, à ma connaissance, n’a pas encore été explorée dans les arts. Cela pourrait aider à réduire la dépendance du secteur aux fonds publics pour des nouveaux projets d’immobilisation.
À propos de TAC Leaders Lab
Ce programme passionnant a été créé par le Toronto Arts Council et le Banff Centre afin renforcer la capacité de leadership dans les secteurs des arts et de la culture de Toronto. Le programme est conçu pour les professionnels des arts de niveau moyen et supérieur qui ont démontré le potentiel de diriger le changement dans leurs organisations, leurs communautés ou leurs secteurs artistiques.
Du Toronto Arts Council:
« L’objectif du programme est de créer un réseau de résolveurs de problèmes créatifs et de penseurs novateurs avec l’esprit ouvert de toutes les disciplines artistiques, qui vont explorer les concepts et les pratiques du leadership relationnel. Le programme se concentre sur le pouvoir / l’influence, la résilience / les soins personnels, les systèmes / les réseaux, et l’engagement communautaire / civique. Notre objectif est de renforcer la capacité de leadership dans le secteur des arts en créant des ponts, des réseaux, des outils et l’espace pour échanger des perspectives et des approches différentes. Le TAC Leaders Lab vise à soutenir les leaders individuels dans l’élaboration de solutions collaboratives à des défis complexes. Enfin, le programme est conçu pour revigorer et inspirer l’un des atouts les plus vitaux de Toronto – nos leaders artistiques – et pour garantir leur capacité future à conduire la santé et le succès du secteur et de la ville dans son ensemble. »
